Tradycyjny sposób monitorowania projektu polega na pomiarze odchyleń od harmonogramu oraz budżetu projektu. Technikami monitorowania może być tu trend kamieni milowych oraz porównywanie rzeczywistych kosztów z kosztami planowanymi. Ten stosowany powszechnie do lat 60-tych XX wieku sposób monitorowania projektu bywa niestety niejednokrotnie bardzo nieprecyzyjny. Przykładowo, w sytuacji, gdy projekt jest wykonywany wolniej i drożej niż założono to w jego planie bazowym tradycyjne wskaźniki odchylenia kosztów mogą nie oddawać faktycznego stanu projektu prowadząc w konsekwencji do poważnych problemów w jego późnej fazie, gdy na ewentualne działania korygujące bądź realizację planów awaryjnych może być już za późno.

Niedoskonałość pomiaru metodą tradycyjną była jedną z przyczyn do powstania w latach 60-tych zagregowanej metody pomiaru odchyleń harmonogramu i budżetu projektu, zwanej metodą wartości wypracowanej (ang. Earned Value). Metoda wartości wypracowanej jest więc metodą dość starą, jednak w polskich warunkach projektowych do tej pory stosunkowo mało rozpowszechnioną. Jej założenia są dosyć proste, jednak problem może stanowić  pozyskiwanie niezbędnych danych koniecznych do jej zastosowania.

Założenia Metody Earned Value

Wyznaczanie wskaźników metody wartości wypracowanej oparte jest o trzy wartości związane z pomiarem kosztów. Wskaźniki te to:

• BCWS (Budget Cost of Work Scheduled) – Planowany koszt planowanej pracy
• ACWP (Actual Cost of Work Performed) – Rzeczywisty koszt wykonanej pracy
• BCWP (Budget Cost of Work Performed) – Planowany koszt wykonanej  pracy

Wskaźniki te są funkcją czasu, więc mogą być przedstawione w postaci krzywych. O ile krzywa BCWS powstaje w fazie planowania projektu, to krzywe ACWP i BCWP są wyznaczane na podstawie danych pozyskiwanych podczas monitorowania projektu. Dlatego też krzywe ACWP i BCWP można wyznaczyć tylko do aktualnej daty stanu projektu.

Krzywa BCWS jest wyznaczana podczas planowania projektu. Proces planowania rozpoczyna się od określenia zakresu poprzez strukturę produktową PBS  (PRINCE2^®) lub strukturę podziału prac WBS (PMBoK). Struktury te pozwalają na hierarchiczną dekompozycję zakresu, jednak nie przedstawiają zależności logicznych pomiędzy poszczególnymi elementami, dlatego kolejnym krokiem jest stworzenie sieci działań, bezpośrednio z WBS lub pośrednio, przez diagram następstwa produktów.Na podstawie sieci działań można sporządzić harmonogram np w postaci diagramu Gantta.

Po przypisaniu zasobów do zadań oraz określenia kosztów wykorzystania zasobów można określić przepływy finansowe w projekcie dla kolejnych jednostek rozliczeniowych.  Sumując kolejne przepływy finansowe (czyli po prostu całkując funkcję przepływów finansowych w czasie) otrzymujemy krzywą budżetu skumulowanego, czyli BCWS. BCWS jest więc planem, założeniem określanym w procesie planowania mówiącym o tym, jak będziemy wydawać pieniądze w naszym projekcie.

Przepływy finansowe w projekcie                                                       Krzywa budżetu skumulowanego BCWS

Krzywa BCWS nie wprowadza innowacyjności w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów – stanowi po prostu obraz budżetu projektu w czasie. Ze względu na swój charakter BCWS ma charakter monotoniczny – jest rosnąca, bądź w niektórych okresach stała. Wynika to z faktu, że projekt stanowi koszt – zarabiać zacznie po rozpoczęciu eksploatacji produktów specjalistycznych, które w ramach jego realizacji zostały wytworzone.

Kolejna krzywa to ACWP – rzeczywisty koszt projektu. Obrazuje ona faktyczne wydatki poniesione na projekt. Dane do budowania tej krzywej mogą pochodzić np. z rejestru dokumentów finansowo-księgowych bądź z oprogramowania finansowo-księgowego.  Krzywa ta również nie wprowadza innowacji w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów.  Tradycyjne odchylenie kosztów obliczane jest jako różnica BCWS-ACWP. Jednak, jak wspominałem wcześniej, wskaźnik ten może nie mówić prawdy o stanie projektu. Dopiero trzecia krzywa – BCWP stanowi różnicę w stosunku do tradycyjnego pomiaru odchylenia kosztów. BCWP określa planowaną wartość wykonanej pracy, czyli wartość wypracowaną projektu . BCWP mówi, ile, według planu miało kosztować to, co w rzeczywistości zrobiono.

Wartości ACWP, BCWS i BCWP stanowią podstawę do obliczania dalszych wskaźników metody wypracowanej, takich jak:

• Odchylenie kosztu (Cost Variance): CV=BCWP-ACWP
• Odchylenie harmonogramu (Schedule Variance): SV=BCWP-BCWS
• Wskaźnik wydajności wykonania harmonogramu (Schedule Performance Index): SPI = BCWP/BCWS
• Wskaźnik wydajności wykonania kosztu (Cost Performance Index): CPI = BCWP/ACWP

Metoda wartości wypracowanej pozwala ponadto obliczyć procentowe wskaźniki wykonania, takie jak:

• Planowany procent wykonania (Percent Complete Scheduled): PCS=BCWS/BAC
• Wykonany procent wykonania (Percent Complete): PC=BCWP/BAC
• Rzeczywisty procent wykonania budżetu (Percent Complete Actual):PCA = ACWP/BAC

Jedną z największych zalet metody wartości wypracowanej jest możliwość prognozowania budżetu projektu. Prognozowanie opiera się o następujące wskaźniki:

• Wymagany wskaźnik wykonania kosztów: TCPI = (BAC - BCWP)/(BAC - ACWP)
• Szacowany koszt końcowy  przy założeniu  utrzymującej się tendencji (Estimated At Completion):
  EAC = BAC/CPI
• Szacowany koszt końcowy przy założeniu dalszych kosztów wg budżetu (Estimated At Completion):
  EAC = ACWP + (BAC - BCWP)
• Wskaźnik odchylenia budżetu (Variance At Completion): VAC = BAC – EAC

Metoda wartości wypracowanej jest rekomendowana przez International Project Management Association jako skuteczne narzędzie kontroli realizacji projektu.